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中国财经报报 记者/牛彤 何连义总是比别人先行一步。虽然采访始终他从未对我这么讲，但对这个民营企业家来说，行胜于言早已深入骨髓。 在争夺激烈，八仙过海的汽车分销业，何连义的众义达商贸集团公司一没有显赫的背景，二没有三头六臂的神通，不到十年从房无一间地无一垅经营到了现如今上海大众北京销售第二，韩国双龙华北7省市总代理和北汽陆霸全国8省市总代理的规模。迅速成功的众义达和何连义年轻得让人嫉妒，但何连义拿捏“一步退三市”的功夫谁都不能不服。当年，大家都圈场子卖车的时候他率先把汽车放到了展厅里，摆出了4S店的“造型”；后来赶上“井喷”，傻子都能挣钱的时候，他去北大读书；现在，别人忙着逢低买入，忙着托关系多上几个不同品牌的4S店的时候，他却集中兵力要大搞汽车快修连锁了。 为市场拍张X光片 好马长在腿上，销售长在嘴上。但何连义话却不多，一看就是个爱琢磨的人。这分销的领头羊不在卖车上转脑筋，打起了修车的主意是怎么回事啊？ “我现在更看好后市场。我不认为现在车不好卖，分销商日子不好过有什么不对，过去那种厂商和分销商都大碗喝酒大碗吃肉那才是不正常。现在整车利润大幅下降，大家就能安下心来真正搞点服务了。交通部《机动车维修行业管理规定》刚出台，里面明确要求维修企业要实施竣工出厂质量保证制度，4S店的质量保证优势将很快显现出来。在这方面众义达有优势，如果我们领先一步，把过去只有4S店才有的质量担保服务送进社区，汽车售后市场这块产业链上利润最大的蛋糕我们就切下了一大块。” 按照何连义的想法，这次众义达要把4S店的专业化、标准化、规范化的服务送货上门，在北京5000辆机动车保有量的大型社区建立统一VI、统一标准的快修连锁店，车主回家吃顿饭的工夫车就修好了。看来他要在成本和价格上拧干街边小店的油水。 “我算了一下，目前北京的4S店300多家，除了像汽修公司这样的老牌国企，大多数店根本挤不进三环路，大多在四环路、五环路沿线及周边，位置偏离有车族聚集的大型社区。我们在这样的地段设点，就是填了4S店和路边店的空！”何连义看准了连锁经营是今后汽车市场最有魅力的模式，而最重要的是现在这一市场还没有“领跑者”。于是他悄悄对着下游甩开了一张快修连锁的大网。 到北大投师问路 何连义的确干什么都想走在前头。 当年车好卖，分销商不是扎堆出货身不动膀不摇收银子，就是在车边玩牌潇洒着挣钱的时候，何连义就迈开双脚，到日本、韩国、香港走了一遭。这一看可是非同小可，敢情人家是这么干。回来后他二话没说就从大卖场撤了，1998年那阵子还没有4S店呢，他就自己开展厅，在明堂大屋里卖车，这在当时绝对是标新立异，但绝对是路线正确，众义达由此也走进了新时代。 长年累月在市场末端的何连义虽然身经百战，对市场的蛛丝马迹都能洞若观火，但汽车这东西在中国的身份也特殊了点，先前是生产资料，后来是控制购买商品，到现在又成了普通消费品，每一变弄好了都是机会，弄不利落都是一劫。 何连义虽然比较幸运，但东边日出西边雨的日子总让他心里觉得不踏实。他想到上面看看，看看卫星云图，知道市场风雨的规律。于是他从大班椅上起身进了北大，投师林毅夫门下读了EMBA。 这一读，还真读出了不少问题。 细评分销企业弱点 何连义跟我讲，在国外分销商是长期稳定的行业，没像我们这么乱。那问题出在哪呢？他归结出了四大不足。 一是管理松散有余控制不足。因为很多分销企业是由国有或民营物贸公司脱化而来，先天对汽车行业流程和技术一知半解，员工素质参差不起，人均产出普遍较低。二是在市场上不主动，表现为四多四少：守株待兔坐等上门得多，主动出击广泛联系开发客户的少；依赖展厅广告得多，主动打通渠道的少；观察市场观察竞争对手得多，迅速做出应对举措、针对性调研客户和分析市场的少；不同品牌不通车型趋同销售得多，细分市场、细分客户群、针对客户实施定位行销和差异化行销的少。三是服务上粗放由于精细不足。目前汽车服务还主要停留在售后维修等内容上，售前咨询服务、售中信贷服务和整体解决方案设计和跟踪都还差得很远。很多分销商虽然都有维修公司和俱乐部，但至今还是割裂式服务，客户能满意吗？四是品牌上厂商宣传有余，自身宣传不足。我国汽车分销业要真正实现规模，一个重要的标志就是要有一批实力强、知名度高、信誉度好的经销品牌的崛起。但长期以来，好像是大树底下不长草，对品牌厂商的过渡依赖掩盖了经销商自身的品牌形象。 决心打造“顾客价值链” 在北京，开车的人越来越多，知道众义达的也越来越多。上海大众的占有量在那摆着嘛。现在汽车还是个金贵的物件，买一辆不容易。不是全家人上阵走遍京城汽车交易市场大搞先民主后集中，就是把各个牌子的4S店都趟一遍手拿小本子搞调研从里到外都要整个明白，更别说还有一拨儿纯粹把这个当作业余爱好，有事没事就往卖场溜达的了。 何连义说一个国际咨询公司做过个调查，如果将产品质量与产品服务比作一个坐标的两条轴线的话，质量好、服务好的公司，客户购买回头率是97%，产品不好、服务不好的客户回头率是20%，质量好、服务不好的客户回头率是30%，质量不好、服务好的客户回率是67%，这一调查显示出一个基本的信息，服务是提升产品销售业绩的关键。我们现在的主要任务就是加强售后服务和客户服务的能力，更注重怎样将车卖给消费者的过程，而不是简单地将车卖出去。 什么是分销业的大趋势？这就是。“你只能去适应市场，而不是市场适应你。”这是何连义常说的一句话。 他把众义达的发展一分为三，1996年到1999年是初级阶段，困难不少但优势也多；2000年到2003年是高速增长阶段，企业大了但病也比从前多了；2004年之后，众义达开始了调整，知道了什么是厚积薄发，什么是扬长避短，决意打造“顾客价值链”。 “这是个什么链呢？”何连义对我伸出了四个手指。 第一，顾客是企业的核心资源。其他资源都只是为了创造客户这一核心资源而存在。人财物固然重要，但从企业的性质和目的来看，企业归根结蒂是盈利，而盈利就必须创造客户。因此，企业就是创造客户并获取利润的组织。对众义达这个销售服务型企业来讲，客户资源对企业具有战略性意义。 第二，客户价值就是企业价值。企业是为价值而存在的，从财务角度看，企业价值就是企业所拥有资源的预期盈利能力。由于客户资源是企业的核心资源，客户价值就是企业的核心价值。众义达要提升竞争力，就要在客户群规模、客户群占有率、目标客户有效购买力等主要指标上提升绝对值或相对值。 第三，客户价值是企业运营体系每个环节共同创造的。企业的每个环节都应该以客户价值为导向。 第四，创造客户的能力直接影响企业的核心竞争力建设。核心竞争能力就是企业持续竞争优势的能力，掌握核心资源的能力。企业运营的目标，就是要通过打造顾客价值链，全面提升众义达的核心竞争能力。 快修连锁打开一片天 何连义说，读完EMBA他就找到了众义达的定位：立足汽车行业，纵向不断深入拓展，横向涉猎相关行业；以销售为核心业务，以汽车维修及汽车增值服务为拓展业务，以与汽车相关的物流商贸为延伸业务，致力于成为中国最具竞争力的汽车超级综合分销商。但能否在汽车售后市场切下汽车产业链上利润最大的“蛋糕”，关键就看快修连锁的了。 何连义认为，以前他们定在销售，这跟国内汽车行业发展水平是一致的，原来经销商服务商以汽车销售为主，维修服务单位是维修为主。这次众义达战略转移，要形成一个汽车销售和售后服务互补的服务体系。服务精细化、品牌化、网络化和一体化将是今后众义达竞争制胜的方向，他说之所以要搞这么大规模的快修连锁，就是因为汽车维修行业已经发生的质变——日常保养与护理成为主要部分。众义达有自己各大品牌4S店的资源优势，快修连锁的优质服务进入居民社区，拉近了用户的服务距离，也弥补了4S店的先天不足，用户会减少流失，还能大大增加更多的新用户。“资金有保障吗？”我问。“我跟我们搞投资或者海外咨询公司的同学和朋友沟通过，他们认为我们这个项目如果一旦运行起来，拿到海外做一个资本运作项目应该比较方便。一旦引进资本运作以后，我想在全国的连锁店扩张就会应该非常快了。这样我们就可以形成一个更加强大更加稳固的立体多层次的维修服务网络！”何连义看起来胸有成竹。 这次何连义又先行一步，同行依然还是像原来一样看不太清楚。但何连义已经开始为此东奔西走了。在他的办公室，我看见一副斗大“诚”字。何连义说他这么多年就是一直在琢磨着怎么为顾客服务，怎么能让众义达更好地为顾客服务。他说市场的酸甜苦辣其实众义达一个也没落，是这个字总让他能想出新点子，总让他能比别人先走一步。 |
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